กระเทาะเปลือก startup ตอน 3 – โตเร็ว..ตอนเร็ว!

กระเทาะเปลือก startup – ตอน 3 โตเร็ว..ตอนเร็ว!

เรื่องเล่านี้มาจากประสบการณ์จริงของผู้บริหารมืออาชีพที่ทำงานในบริษัทสตาร์ทอัพที่มีมูลค่าบริษัทเกือบหนึ่งหมื่นล้านบาท

ผู้เล่ามีเจตนาเพียงแค่ให้ผู้ประกอบการที่กำลังอยู่ในระหว่างสร้างธุรกิจ ได้เรียนรู้การทำงานในองค์กรของ startup ที่กำลังเติบโตในแง่มุมที่มากกว่าการให้สัมภาษณ์จากสื่อทั่วๆ ไป เพราะเรากำลังจะพาคุณไปสู่การทำงานในโลกแห่งความเป็นจริงของสตาร์ทอัพมูลค่าหมื่นล้าน

การทำงานในบริษัทสตาร์ทอัพแห่งนี้ในวันแรก! ไม่ได้สร้างความประทับใจให้กับคนมาใหม่เท่าไหร่นัก เพราะวัฒนธรรมที่แตกต่างอย่างมากมายระหว่างบริษัทใหญ่และเล็ก โต๊ะทำงานที่เปิดโล่งอย่างสุดๆ เรียกว่าอยากเห็นว่าทำอะไรอยู่ก็แค่เดินเฉี่ยวๆ ก็เห็นหน้าจอทั้งหมดแล้ว สำหรับคนที่เคยทำงานองค์กรใหญ่ มีห้องปิดมิดชิด เรียกว่าไม่สะดวกคงไม่ได้ ต้องเรียกว่าอึดอัดเลยก็ว่าได้ ที่ต้องนั่งทำงานในภาวะแวดล้อมที่ใครๆ ก็พุ่งถึงหน้าจอเราได้ตลอดเวลา นี่เป็นการส่งสัญญาณบางอย่างว่า การหาคนให้เหมาะกับวัฒนธรรมองค์กรนั้นสำคัญขนาดไหน! ความจริงข้อแรกที่ได้เจอในการเข้าไปทำงานในวันแรกทำให้ถึงกับออกอาการช็อคเล็กๆ นั่นคือ บริษัทมี turn over ของพนักงานที่ 50% ซึ่งหมายความว่าคนเข้ามาเท่าไหร่ก็ตาม ลาออกไปครึ่งหนึ่ง แล้วบริษัทจะเติบโตได้อย่างไร ถ้าจะต้องสอนงานพนักงานใหม่อยู่ตลอดเวลา! และไม่มีพนักงานเก่าที่มีประสบการณ์มากพอที่จะแก้ปัญหาการทำงานที่เกิดขึ้นได้ นี่เป็นความท้าทายด่านแรกของผู้นำองค์กร

ในขณะเดียวกัน บริษัทวางเป้าหมายการเติบโตไว้สูงมาก เพราะบริษัทนี้มีนักลงทุนมาร่วมลงทุนแล้วมูลค่ามหาศาล Venture Capital ย่อมต้องการผลตอบแทนเร็ว การวางเป้าหมายของ Venture Capital ดูจากตลาดและความเป็นไปได้เท่านั้น ไม่ได้มองถึงโครงสร้างข้างในและความแข็งแรงของบุคลากร นั่นเป็นสิ่งที่สตาร์ทอัพต้องไปบริหารเองให้สามารถไปถึงเป้าหมายให้ได้ และสตาร์ทอัทส่วนใหญ่ก็มักสร้างภาพให้เห็นว่ามีทีมผู้บริหารและการบริหารที่แข็งแกร่ง นี่เป็นหนึ่งในสาเหตุที่สตาร์ทอัพหลายรายไม่โตตามสัญญาที่ให้ไว้กับนักลงทุน เพราะไม่สามารถสร้างทีมที่แข็งแรงได้เนื่องจากการขาดประสบการณ์ในการบริหารงาน การเติบโตของ startup หลายรายจึงมักมาจากการ PR หรือการทำการตลาด มากกว่าจะมาจากความแข็งแกร่งจากภายใน เป้าหมายที่นักลงทุนวางไว้ จึงมักเป็นเป้าหมายที่เกินความจริง หรือหากจะเป็นจริงได้ก็ต้องผ่านสมรภูมิและการปรับเปลี่ยนอย่างมากมาย

บริษัทแห่งนี้มีผู้บริหาร operation ต่างประเทศ 1 คน มีหน้าที่ดูแลบริษัทที่ไปขยายไว้ในประเทศต่างๆ สำหรับอีกหลายบริษัทที่อยากขยายไปต่างประเทศต้องลองคิดดูดีๆ ว่าคนๆ นี้มีความจำเป็นแค่ไหน เพราะถ้าเลือกคนถูก คนๆ นี้จะมีความสำคัญมากที่จะมาช่วยดูแลสาขาหรือ partner ในต่างประเทศ แต่หากเลือกคนผิด คนๆ นี้จะกลายเป็นหายนะใหญ่หลวงสำหรับบริษัท เพราะจะกลายเป็นคนที่มาคั่นกลางระหว่าง CEO กับ Country Manager ที่ดูแลประเทศนั้นๆ สำหรับบริษัทนี้ บังเอิญอยู่ในสถานการณ์ของข้อหลัง การขยายสาขาในเอเชียของบริษัทนี้ได้เลือกผู้บริหารตลาด international คนนี้ ซึ่งเป็นผู้ที่มีประสบการณ์มาจากหลายบริษัทก่อนหน้าและมีสัญชาติเป็นคนเอเชีย ซึ่งเป็นความเข้าใจของ Founder ว่าคนเอเชียน่าจะเข้าใจวัฒนธรรมและตลาดของประเทศเอเชียด้วยกัน ซึ่งก็ไม่ผิด แต่ไม่ใช่ทุกรณี เพราะตลาดแต่ละประเทศมีความเฉพาะเป็นของตัวเอง วัฒนธรรมก็เช่นกัน คนๆ นี้กลายเป็นคนที่ทำให้ตลาด international ของบริษัทนี้ปั่นป่วน ด้วยสไตล์การบริหารงานของเขา การประชุมแต่ละทีใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 2-3 ช.ม เวลากว่าครึ่งหมดไปกับการชื่นชมตัวเอง เขาอาจจะขาดความรักแต่ในบริษัทก็คงไม่ใช่ที่ๆ จะมาหาความรัก! การเอาตัวเองเป็นศูนย์กลางของทุกอย่าง ทำให้การบริหารงานในแต่ละประเทศไม่สามารถดำเนินได้อย่างราบรื่น วันดีคืนดีก็อาจจะมีโทรศัพท์จากเขา โทรหาเซลล์ผู้หญิงที่เด็กที่สุด ว่าทำไมไม่ทำโน่นทำนี่เดี๋ยวเขาจะมาตรวจ ซึ่งบางทีเป็นการแค่บลัฟ หรือโยนหินให้น้ำกระเพื่อมเล่นๆ ตามสไตล์การบริหารของเขาเฉยๆ เขาไม่ได้รู้ว่าใครทำอะไรจริงๆ ซึ่งทำให้พนักงานประสาทแตก และหัวหน้างานต้องคอยบริหารความรู้สึกของพนักงาน เสียขวัญกำลังใจและเสียเวลาที่จะต้องมาทำอะไรที่ไม่เป็นประโยชน์กับการทำงาน สิ่งเหล่านี้มักจะเกิดในองค์กรใหญ่ๆ คือการบริหารผู้คนรอบข้าง การเล่นการเมือง ฯลฯ

ในบริษัทสตาร์ทอัพ สิ่งเหล่านี้จึงกลายเป็นตัวสกัดกั้นความเจริญระดับเทพ เพราะพนักงานน้อยแต่เล่นการเมืองใหญ่ พลังในการทำงาน การก้าวไปข้างหน้าของพนักงานถูกนำไปใช้กับเรื่องไร้สาระ ผู้บริหารคนนี้เปิดรับฟังทุกอย่างจากทุกคนซึ่งดูเหมือนจะเป็นเรื่องที่ดี แต่หากไม่รู้จักบริหารข้อมูลที่ได้รับไป ก็จะกลายเป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานใช้จุดนี้ในการเล่นการเมือง ซึ่งทำให้บริษัทนี้กลายเป็นบริษัทสตาร์ทอัพที่มีการเมืองในองค์กรสูงมาก พอๆ กับบริษัทใหญ่ๆ ที่มีคนหลายพันคน และนี่เป็นจุดเริ่มต้นของความโกลาหล ซึ่งเกิดจากการเลือกคนผิดเพียงคนเดียว!

ที่เล่ามาก็อยากจะชี้ให้เห็นว่าการเลือกคน และการวางโครงสร้างการบริหารงานในบริษัทมีความสำคัญมากๆ หาก Fonder มีประสบการณ์ไม่พอ ควรหา consultant หรือ mentor ที่มีประสบการมาช่วย ดีกว่าที่จะลองผิดลองถูกไปเรื่อยๆ เพราะการลองผิดลองถูกในบางครั้งมีราคาสูงเกินไป การขยายไปหลายๆ ประเทศพร้อมๆ กัน ทำให้บริษัทนี้ไม่มีทางเลือก จำเป็นต้องมีคนมาช่วยดูแล ปัญหาของแต่ละประเทศมีความหลากหลาย การเปิดศึกครั้งเดียวหลายๆ สนาม ทำให้บริษัทตกอยู่ในภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออก ตัวเลขที่สัญญากับนักลงทุนไว้ ดูจะห่างไกลออกไปทุกทีๆ เพราะการบริหารงานภายในที่ไม่เข้มแข็งพอ หากย้อนหลังกลับไปได้ CEO ก็ยอมรับว่าเขาจะไม่ขยายเร็วขนาดนั้น จะค่อยๆ ทำไปทีละประเทศ แต่เมื่อได้เงินลงทุนมาแล้ว เขาก็ไม่มีทางเลือก ต้องดิ้นรนเพื่อจะสร้างการเติบโตให้เร็วที่สุด ซึ่งการอยากเติบโตมากเกินไปก็อาจจะกลายเป็นการตอนบริษัทไม่ให้โตได้ในเวลาเดียวกัน นี่เป็นเพียงบทนำของการบริหารในในบริษัทแห่งนี้ เรื่องราวต่างๆ ล้วนเป็นบทเรียนให้ทุกคนได้เรียนรู้ไปกับความเจ็บปวด โดยเฉพาะอย่างยิ่งความเจ็บปวดของ Founder ที่กำลังบริหารสิ่งที่เขาสร้างมากับมือ ให้เติบโตไปให้ได้!

โปรดติดตามตอนต่อไป

The Mentor Thailand

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องที่ต้องการถูกทำเครื่องหมาย *